Din tillväxtpartner genom rekrytering, interim management och ledarskapsutveckling för ökad konkurrenskraft i en snabbt föränderlig värld där god ledarförmåga är avgörande för affärsresultatet.

Framgångsrika ledare – vad gör att de lyckas?

Vad är egentligen en framgångsrik ledare? 

En framgångsrik ledare idag har förmågan att förutse och initiera förändring vid rätt tidpunkt, klarar av att arbeta med många intressenter som har olika intressen och kan ena dem, har förmågan att lösa svåra komplexa problem, och att lära från erfarenhet och kontinuerligt utveckla sig själv. 

En ledare idag behöver kunna tydliggöra en agenda som inkluderar alla berörda parter, och behöver kunna facilitera en dialog som resulterar i ömsesidiga resultat. För att vara framgångsrik måste ledaren aktivt lyssna till andras åsikter och genuint överväga dem. Engagera sig i dialoger med andra för att nå gemensamma resultat. Expandera diskussioner till att handla om underliggande problem och känslor och interpersonella problem. Tillsammans skapa lösningar med andra för att nå förbi de vanliga problemens gränser. Radikalt förbättra kultur och externa relationer. Skapa en energifylld genombrottsdrivande vision för både kort och lång tid. Överväga andras behov av förändring. Initiera dialoger som adresserar andras reservationer. Leda problemlösning som adresserar tuffa underliggande frågor. Leda deltagande diskussioner för att utveckla genombrotts drivande lösningar. Förbättra verksamheten radikalt, internt som externt, inklusive relationer och organisationskultur. Göra det som krävs för att förstå dina värsta kritiker och deras mål. Adressera systemiska, kulturella, underliggande affärsmässiga eller tekniska problem. Göra det som krävs för att söka och använda feedback på sitt interpersonella beteende. Experimenterar med nya beteenden för att utveckla en mer produktiv pågående relation.  

Förmåga att leda framgångsrikt, trots att folk har flera olika syn på saker, är en förutsättning idag och en viktig förmåga för varje ledare för att bygga support för initiativet. Att kunna scanna av miljön, rama in initiativ som behöver tas, och tydliggöra resultat  som behöver åstadkommas är en annan viktig förmåga. Ledare behöver också förmåga att transformera problemen de stöter på till de resultat de behöver. Hela tiden behöver ledare också använda initiativen som en möjlighet att utvecklas till den ledare som krävs.

Leadership Agility 360

LAG360-testet ger en ögonblicksbild av var ledaren befinner sig i för stadie idag och vilka av de här förmågorna som byggts. Det visar också ledarens väg till utveckling och en specifik roadmap för att ta sig framåt och växa.  I LAG360 mappas vertikal utveckling (nytt stadie av personlig utveckling), inte bara horisontellt (kompetenser resistenta med nivån av utveckling) som alla andra 360’s. Inte bara som kompetensbaserad prestation, utan även som transformativ utveckling, insida ut – såväl som utsida in. Mindset såväl som beteenden. Toppresterare maxar inte ut som de kan i andra 360’s. De flesta 360’s adresserar styrkor och begränsningar. Ledarskaps agilitet identifierar också potential. För alla som vill utvecklas kan utvecklas.

LAG360 som vi använder för att utvärdera kandidater, är ett forskningsbaserat verktyg som i sin tur i grunden bygger på forskning som gjorts av några av de stora namnen inom ledarskapsforskningen (Torbert, Kegan, Loevinger, Cook-Greuter och Wilber) Bill Joiner och Stephen Josephs har tagit forskningen vidare och kopplade ihop den forskningen till hur väl man klarar av komplexitet och snabbrörlig förändring. De kom fram till att det krävs en utvecklingsnivå motsvarande Catalyst-nivån (3:e stadiet) för att klara av att hantera det på ett bra sätt och inte stressas i försöken att hantera komplexiteten. Det finns 5 stadier, där 45% av alla chefer ligger på första stadiet, 35% av dem på andra stadiet och 10% på stadiet 3-5. (10% på ett sorts förstadie till vuxen).

Joiner och Josephs såg också att det fanns en korrelation mellan vilken ledarskapsnivå chefer och ledare agerar på och företagets resultat. Vinst, omsättning, marknadsandelar och kundnöjdhet var högre i företag som leddes av ledare med en högre ledarskapsnivå. Att kunna föra samma människor, dra nytta av kollektiv intelligens, bygga team, ta svåra samtal, och tordas adressera tuffa problem för att leda förändring är så viktigt idag.   

Ett exempel på hur olika ett företag kan ledas olika beroende på ledare 

En Expert-ledare kan komma in till ett företag, analysera vilka problem som finns, tänka ut lösningar för att hantera dem, och berättar för människor hur de ska göra. Dessa chefer hanterar taktiska problem, men arbetar i stort sätt inte strategiskt. Expert-ledare präglas av att se saker i mer svart och vitt eftersom man har inte utvecklat sitt perspektivtänkande och förmågan att se alla gråskalor. Systemtänkandet är alltså inte så utvecklat utan är begränsat. Expert-ledaren känner sig mest bekväm med att lösa saker en och en – inte i stor grupp, tänker ofta ut svaren på problem själv, tycker oftast inte heller att man kommer någon vart med att ha diskussioner i grupp, mycket eftersom det är svårt för hen att få folk att enas. Expert-ledare reflekterar inte mycket, undviker svåra samtal, och ber oftast inte om feedback vilket gör att Expert-ledaren många gånger stannar där utan att utvecklas vidare. Här befinner sig 45% av alla chefer idag runt om i världen.

En Catalyst ledare har ett helt annat angreppssätt som också är mer förenligt med hur man måste jobba som ledare i en komplex och föränderlig värld. De kommer in till ett företag och analyserar problemen genom att samverka med andra i hela företaget men även med de som interagerar med företaget, företagets omvärld. Catalyst ledaren lyfter fram det hen ser för andra som jobbar mer operativt att lösa, hen arbetar med strategiska förutsättningar och vet att om man jobbar med att få människor att växa, så får man affären att växa, så kultur och människor får stort fokus. Man har ett stort spektra av systemtänkande och perspektivtagande. Man leder och löser problem i grupper tillsammans, och ägnar mycket tid åt diskussioner för att få samsyn och inte missa viktiga aspekter. Man tar svåra samtal och reflekterar i nuet för att ställa om när det krävs direkt. 

Skillnader här i ledarskapet är att en Expertledare inte skapar delaktighet i problemlösning och beslut och tvingas därför pusha in beslut och lösningar. Det i sig skapar motstånd vilket kräver en massa arbete för att försöka sälja in saker och lägga tid på förändringsledning. Människor får inte känna sig sedda och hörda, de känner sig som kuggar i hjulet, bara som en resurs men inte som en människa med värdefulla åsikter. Taktiska saker adresseras och löses men tuffa problem lämnas därhän för att inte röra upp för mycket damm brukar det kallas, men också för att systemtänkandet inte är fullt utvecklat och därför blir det svårt att se hela bilden och resultat man bör sträva efter. 

Catalyst-ledaren är inkluderande från start och visar människor att de är viktiga för att företaget ska komma framåt, alla åsikter räknas och tas i beaktande. Människor känner att de är kunskapsarbetare som är viktiga för företaget. I allt som görs byggs kulturen och ledaren agerar förebild. Tuffa saker adresseras och hanteras vilket gör att individer känner att det är värt att lägga ned tid och engagemang. Systemtänkande visualiseras och det är tydligt vilka resultat ledaren vill att man ska nå gemensamt. Catalyst-ledaren leder strategiskt och lämnar det operativa till andra att lösa men är viktig med VAD som ska uppnås.

Forskning inom Svenska försvarsmakten

Forskningen inom försvarsmakten pekar på samma saker. Det transformerande eller utvecklande ledarskapet handlar om att  ledare stöttar genom att inspirera, motivera och vara ett föredöme själva. Det transformerande/utvecklande ledarskapet utmärks av föredömligt autentiskt handlande, karaktäriseras av personlig omtanke, och är inspirerande och uppmuntrar till delaktighet och kreativitet. 

Försvarsmakten i Sverige har gjort en gedigen och den mest framstående forskningen i världen kring ledarskap och rekommendationen är att man ska försöka vara en transformativ ledare så mycket som möjligt. Får vi människor att växa så får vi företag att växa. Det transformativa ledarskapet ses som ett paraply till tjänande, coachande och tillits-baserat ledarskap. Catalyst ledarskap och ett transformativt ledarskap är likvärdigt.

Styrningen som praktiseras både i ett Catalyst-ledarskap och ett transformativt ledarskap baserar sig på en människosyn som präglas av teori Y, dvs att människor vill arbeta och kommer att sträva efter en vision de köper in på, de kommer att arbeta hårt om det finns ett syfte man köper in på, eller får göra saker som motiverar individen.

Som du ser är Achiever och Catalyst ledarskapet värt att sträva efter och kultivera för dagens behov samt även framtidens behov av ledarskap.